Abbiamo visto come il manager utilitarista abbia evoluto la classica struttura piramidale del management scientifico in una strana forma composita: un triangolo, dato dal vertice e da pochi eletti; una base trapezoidale indistinta; uno spazio bianco che evita il contatto tra le due figure precedenti.

Oggi vediamo le caratteristiche di queste 3 figure del management scientifico moderno all’opera.

Il triangolo: questo livello presenta sia caratteristiche comuni a tutte le impostazioni aziendali, di qualsiasi dimensione e industry, che caratteristiche specifiche dell’impostazione utilitarista. Concentriamoci su queste ultime, ricordando che parliamo di un qualcosa che riguarda lo 0,000003% della popolazione aziendale.

  • La prima specificità è la seguente: tutti i componenti sono di netta matrice utilitarista e presentano – le attitudini manageriali che abbiamo visto nel precedente articolo e sulle quali non mi soffermerò qui. –
  • La seconda specificità riguarda i criteri di scelta: i criteri per la scelta dei componenti sono differenti a seconda delle aree (commerciale, governance, Digital/IT). Non ci sarebbe nulla di strano, se non fosse per il modello  adottato.
    • Area commerciale: criterio classico. I componenti devono avere una forte presa sulla rete di vendita e una forte business vision. Quindi: basso turnover e provenienza dalla stessa industry e in quasi sempre – incredibile dictu – dalla stessa azienda. 
    • Area di governance: criterio conservativo. Questa area in realtà è vista come un peso da sopportare per il semplice fatto che bisogna averla per legge o normative di settore. I componenti devono esserne consapevoli, perché a fronte di questo presupposto devono preoccuparsi solo di non fare danni e di compiacere il vertice. Stop. Quindi: medio turnover, provenienza dalla stessa industry e quasi mai dalla stessa azienda.
    • Area Digital/IT: criterio di sperimentazione sociale. Questa è l’area dove l’utilitarismo si sbizzarrisce in quanto i componenti sono fungibili al mantenimento del proprio network auto referenziato e alla sperimentazione di nuove forme di management scientifico. Ricordando le caratteristiche dell’utilitarismo, non sorprende che questo criterio venga adottato proprio in questa area: è quella in cui ci sono ancora nuovi ambiti/scambi da poter controvalorizzare da zero. Quindi: alto turnover, provenienza da qualsiasi industry e mai dalla stessa azienda.
  • I componenti del Triangolo sono ottimi comunicatori all’esterno, sanno scegliere in maniera perfetta gli argomenti, i canali, le tempistiche e soprattutto la platea di riferimento. I destinatari delle loro comunicazioni all’esterno sono quasi sempre loro peer o membri del proprio network
  • Chi appartiene a questo livello non ha execution risk dal punto di vista del proprio percorso di carriera. gli verrà riconosciuto il merito per qualsiasi successo  che l’Azienda raggiungerà nel breve termine, non risponderà di qualsiasi danno o fallimento sperimentato dall’Azienda nel breve/medio/lungo termine. Questo è ovvio, considerando i punti sopra riportati, e rappresenta un aspetto fondamentale perché consente di comprendere i diversi livelli di accountability che concretamente il singolo manager mette in atto.

 

Lo spazio bianco: questo livello è la vera novità della nuova struttura organizzativa. Vi chiederete da che punto di vista vada analizzato, dato che al suo interno non sono presenti risorse aziendali.Ebbene, questo spazio va studiato dal punto di vista della comunicazione. Infatti, avendo rinunciato a una cinghia di trasmissione manageriale tra i 2 livelli, l’Azienda utilitaristica basa la propria coesione sulla sola capacità di comunicare e diventa quindi fondamentale comprendere le modalità di riempimento di questo spazio bianco.

  • Argomenti affrontati:
    • Quelli dall’alto verso il basso sono sempre generici e quindi inconfutabili; difficilmente il Triangolo entra nel vivo della vita aziendale quando comunica e preferisce toccare temi sociali o di contesto su cui tutti non possono che riconoscersi. Da questo punto di vista, assistiamo quasi al paradosso di vedere l’utilitarismo sposare uno degli esiti della morale kantiana.
    • Quelli dal basso verso l’alto sono sempre appiattiti e a scarso valore aggiunto per chi fosse, eventualmente, interessato a raccoglierli Questo può essere dovuto a più ragioni che non si riescono a esplorare in maniera esaustiva nello spazio di questo articolo. Sicuramente l’esito è quello di un’occasione persa.

La combinazione di questi due aspetti fa sì che sia molto più facile sapere cosa sta accadendo dentro e fuori l’azienda andando a leggere i mezzi di comunicazione pubblici, piuttosto che i contenuti presenti nello Spazio Bianco.

  • Impostazione:
    • Dall’alto verso il basso si assiste a un wording asettico; è questa un’evoluzione rispetto al puro formalismo, perché si tratta di un linguaggio che vorrebbe essere coinvolgente ma non riesce ad esserlo, e né d’altronde potrebbe riuscirci. Infatti tra l’attenzione al politically correct e la necessità di evitare termini che potrebbero urtare chissà quale sensibilità, al destinatario non rimane nulla del messaggio che si vorrebbe trasmettere. Questo è sicuramente frutto della volontà di fare override di qualsiasi caratteristica culturale, per omogeneizzare la popolazione aziendale.
    • Dal basso verso l’alto il linguaggio è diretto, a volte sfrontato. Il limite principale è quello di usare ancora un wording che dà troppo per scontato che i destinatari della comunicazione abbiano lo stesso background culturale dei mittenti, mentre non è più così. Quindi a volte si rischia di essere o troppo diretti oppure fraintesi. Da questo punto di vista i componenti del Trapezio devono ancora fare uno sforzo significativo per essere maggiormente efficaci nel comunicare.

La combinazione di questi due aspetti fa sì che chi dall’esterno legge le comunicazioni presenti nello Spazio Bianco, possa pensare di trovarsi di fronte a un verbale di un’assemblea generale di un grande Partito politico della Prima Repubblica.

  • Tempistiche:
    • Dall’alto verso il basso il timing è calibrato nell’ottica del “poi non dire che non te lo avevo detto”. La comunicazione istituzionale viaggia con tempi che nascondono – neanche troppo – il fatto che la stessa sia vissuta come un atto dovuto, nulla più.
    • Dal basso verso l’alto il timing è diverso in base al tipo di comunicazione: si va dal random (nel caso di condivisione di fatti di vita aziendale) al very last minute (nel caso di comunicazione istituzionale).
  • Canali: ormai i canali di comunicazione sono molteplici ed efficienti; si va dalla mail ai social, passando per tool aziendali più o meno complessi, a seconda dei casi e delle necessità. Qui esiste una vera e propria mappa dei canali da usare rispetto alla finalità della comunicazione. Rimarco solo l’impiego sempre più decrescente del canale più antico del mondo, e cioè quello fisico: anche qui le ragioni sono varie e occuperebbero troppo spazio.

Vale la pena riportare giusto una nota differenziante del nuovo management scientifico, e cioè lo slogan “per chi vuole, la mia porta è sempre aperta”. Questa è una perla che, unita a tutti gli altri punti, sintetizza il valore dello Spazio Bianco nella nuova struttura aziendale

 

Il Trapezio: questo livello chiaramente c’è sempre stato, mentre nel tempo è cambiata la sua composizione ed è quindi da questo punto di vista che lo analizziamo.

  • Competenze: così come avviene in molti contesti attuali, l’estrema specializzazione del lavoro porta all’aumento del mix di competenze presenti nel Trapezio. La partizione di competenze, già in fieri sin dal concepimento del management scientifico, è adesso arrivata a livelli estremi per cui non esiste più nessuno che possa essere veramente autonomo nel condurre la propria attività. Un tempo questa impostazione era tipica delle catene di montaggio, adesso viene applicata anche ai cosiddetti “lavori di concetto” e questo fa ben capire il ruolo e la dignità del capitale umano nella concezione utilitaristica al lavoro. Questo livello quindi è pieno di competenze diverse, il che le rende a lungo andare tutte uguali nel senso che sono tutte pienamente fungibili, con chiari benefici da parte del Triangolo.
  • Gerarchie: in questo livello le gerarchie sono molto sfumate, fenomeno paradossale considerando il suo evidente ispessimento rispetto a solo 50 anni fa; adesso fanno parte del Trapezio figure che un tempo sarebbero sicuramente state in livelli superiori dell’organizzazione anche se non nel Triangolo (il cosiddetto middle management, ad esempio), eppure questa differenziazione sta perdendo di significato. Non serve più distinguere per livelli in maniera sostanziale: nel Trapezio hanno tutti la stessa valenza decisionale ed esecutiva di fronte all’azienda e resta qualche residuo legato ad alcuni aspetti istituzionali, quali il processo valutativo o remunerativo, ma sempre più pilotati dall’alto, lasciando poche leve a chi li deve agire dal basso.

Nel breve termine questo aspetto viene percepito molto positivamente da tutti i componenti, nel medio si inizia a percepire l’inganno che si nasconde dietro a questo apparente “mondo degli uguali”.

  • Anzianità: questa è chiaramente funzione dell’industry di cui parliamo, e del ciclo di vita in cui si trova l’Azienda. Un aspetto che differenzia l’impostazione utilitarista dalle altre è l’impiego delle risorse in età pre-pensionabile. Nelle aziende non utilitariste queste risorse, negli ultimi mesi/anni di attività vengono impiegate, anche part-time, per la formazione e per il passaggio di consegne. Nelle aziende utilitariste, prive di memoria, le stesse risorse vengono accantonate per non contaminare il futuro con il passato
  • Fidelizzazione: il fatto che questa sia decrescente è comprensibile in base a quanto spiegato fin qui, e d’altronde non sembra che la fidelizzazione sia un tema che stia particolarmente a cuore in questo tipo di impostazione. E’ invece interessante studiare l’interazione tra i giovani e l’azienda: infatti possiamo immaginare che i profili giovani siano quelli che meglio aderiscono ai nuovi standard, semplicemente perché sono cresciuti nella convinzione – trasmessa dagli stessi decision maker che compongono il Triangolo – che questi standard siano gli unici possibili e corretti. Quello che andrà capito è quanto, nel medio termine, questo binomio sia sostenibile nelle aziende di grandi dimensioni. Chi, dei giovani che oggi compongono il Trapezio, entrerà per vie traverse (e non per carriera interna, per quanto detto prima) a far parte del Triangolo? E che impostazione saprà dare all’Azienda? Quale stile avrà il giovane di oggi e manager di domani, cresciuto in un contesto lavorativo senza memoria?

Ancora non c’è una serie storica significativa per rispondere a queste domande, almeno in Italia. Sicuramente ne riparleremo alla prossima generazione del management scientifico!



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Voci dalle imprese